出海10年，高阶玩家进入第三阶段
2006 年，Google 在中国设立第一个办公室，中文名设置为谷歌，多数中国 c 端用户可能较少使用 Google 的应用商店或 YouTube，而对于出海从业者来说，上述产品以及谷歌旗下的搜索引擎、广告和云服务却与他们息息相关。
竞争维度的改变，“唯快不破”、
“流量为王”的阶段走向尾声
90 年代中后期，国家鼓励企业“走出去”，那时就已经有最早的一批企业开始出海了。那时的出海企业以销售实体产品为主，外贸是最主要的业务方式，处于探索阶段的从业者不懂营销、甚至对用户是谁也不完全清楚。中国企业在这一阶段主要依靠价格较低的劳动力优势加上高质量的产品以及极低的价格打出了市场，“中国制造”也是从这一阶段开始积累口碑的。在出海初期，出海的企业类别局限，基本靠中国从业者的勤奋和踏实做出成绩。
2005 年之后，随着互联网发展，从业者找到了触达海外用户的新途径，智能手机开始普及之后，在 2012 年左右，以工具出海为代表的的一批厂商借助流量红利狠赚一笔。同时在游戏赛道，一些端游厂商开始出海东南亚，在游戏内容相对匮乏的越南等国家做出了不错的成绩。
在这一阶段，出海从业者在互联网野蛮生长期拓展业务，互联网的人口红利使得厂商用较少的成本就可以快速买到足够多的用户，且对用户的维护模式不必精细。一些工具或游戏厂商可以通过不断推出新产品自然获取新客或者完成用户转化。而在外贸这一领域，电商的业务模式也在这一阶段兴起，Amazon、Etsy 等电商平台成了中国卖家的主阵地，不少大卖家如兰亭集势、环球易购、有棵树都是在这一阶段成立并发展壮大的。
不过，在这一阶段，出海企业虽然成长得快，局限性也较为明显。例如，彼时的工具类产品主要钻了移动设备“配套”不够完备的空子，只能短线发展，一旦移动设备升级，很快就不再被需要。而出海的游戏类别也比较单一，主要的获客方式都是买量。这一段的核心表现是虽然快速增长，但并不具备核心竞争力。
而随着互联网经历 10 年的发展，到 2016 年前后，互联网生态逐渐规范、出海从业者队伍在壮大，上述出海的局限性带来的问题开始凸显。用户面对更丰富的选择，对产品/服务的质量在提升，短线发展开始行不通，用户红利的见顶，也让从业者开始从增量市场进入存量市场，随之体现是买量成本在提高，从业者普遍依赖的广告投放平台以及投放方式带来的结果变得更难以把握，这些问题使得依靠流量变现的从业者好不容易建立的“舒适圈”又被打破了。出海进入第 3 阶段。
莉莉丝旗下有万国觉醒、剑与远征等优质出海游戏，在接受采访时，莉莉丝发行业务负责人张子龙表示，他们是在 2020 年前后明显感知出海阶段变化的，“从 2020 年直到今天，我更倾向于把它定义为全面竞争的阶段，用户的需求和要求进一步升级。对我们厂商来说，面对的是各个纬度全面竞争的一个环境，你的内容、你的工艺、你的玩法都要达到足够好，足够领先，才有机会去获得用户的认可。”
而对于 2007 就成立的出海老兵兰亭集势来说，这种阶段变化的感受更强烈。对于他们来说，出海阶段的变化明确体现在内容的传播媒介上，兰亭集势 CEO 何建说“如果回顾出海这 10 几年，我认为一直到 2013 年之前都是文字传播的时代，2013 年之后一直到 2018 年左右都是以图片传播为主的阶段，兰亭集势在文字时代就已经从婚纱礼服的品类切入海外了，一直到图片时代也都做得很好。但是在这个时期内，消费者的内容获取习惯从 PC 转向移动端时，我们的确有些掉队。从 2018 年之后，我认为出海一直处在视频时代。而对于我们来说，出海阶段转化过程中最难的反而是把握不变的东西，比如商品力。”
对于从前 2 个阶段走到现在的企业，转型变成必然，而对于最近几年才开始出海的企业，似乎也不再奉行“流量为王”，打造品牌、多元化发展成了从业者的新路径。
多元化是出海成功的“充分条件”，
企业都在怎么做？
在谷歌 7 月 27 日 Think with Google 2022 年度出海峰会上，谷歌联合凯度BrandZ™ 发布了 2022 年《BrandZ™ 中国全球化品牌 50 强》榜单，这些企业覆盖到内容、电商、消费电子、移动游戏、汽车等多个领域，与 2021 年相比有 8 个新入榜的品牌。
去看这些成绩突出的企业，会发现它们在市场、销售渠道、营销方式以及人才部署上的分布更合理，这也意味着这类企业对渠道和市场的把控能力更强，这也是一个品牌形成的根基。
2010 年成立的 FunPlus，旗下有「阿瓦隆之王」、「火枪纪元」等多款成绩不错且长生命周期的游戏。其中「阿瓦隆之王」通过产品内画风、内容以及玩法的迭代，上线 6 年依然能打。而在商业化路径上，FunPlus 通过打造原创 IP 并且与优质 IP 合作，持续释放产品价值。在团队布局上，FunPlus 在国内北京、深圳，海外美国、加拿大的城市都设有办公室，外籍员工也是团队中重要的组成部分。
在电商赛道，快时尚品牌 SHEIN 于 2009 年成立，也是从出海第 2 阶段发展成如今的规模。除了在供应端有先进的整合能力，在营销侧也一直是出海从业者学习的对象，SHEIN 通过各种营销事件活跃原有用户，也会通过各类社交媒体以及 KOL/KOC 进行品牌推广。
这些顺利跨越出海周期的企业的共同点都在于“多条腿走路”。而发展被掣肘的出海企业，多数可能是在某一个方面发展太过单一了。《BrandZ™ 中国全球化品牌 50 强》报告中透露了一个数据，凯度 BrandZ™ 面向 800 位美国消费者下发调查问卷，以了解哪些因素会影响他们对品牌产品的购买意愿。结果显示，在女装电商品类下，消费者对高价值感品牌的购买意愿是低价值感品牌的 4 倍。
用户对品牌的感知价值（perceived value）主要由品牌的功能价值（functional value）与情感价值（emotional value）构成。下图以时尚类目为例区分了品牌在功能价值与情感价值上的构成条件。回顾此前中国出海企业出海的关注重点，多数品牌会更关注、也会更倾向于传递功能价值，例如提供价低且质量好的产品或者提供可以满足用户休闲娱乐需求的产品，但是相对而言中国品牌对情感价值的关注要少一些。而在当下的出海阶段，在只强调品牌功能价值不够的情况下，要想继续提升品牌在用户心中的感知价值，情感价值就变成了品牌需要同时重视起来的要素。
培养品牌的情感价值实际就是与用户建立更深的连接，培养用户思维，而这种情感连接，是一个需要时间的过程，因为品牌需要在对的地方、对的时机、以对的方式出现，这对传播媒介、传播内容本身、以及品牌销售渠道的完善都提出了更高的要求。
谷歌在 2022 年走访了多家出海企业，除了上文提到的跨越出海第 2 阶段的游戏厂商莉莉丝和电商企业兰亭集势，还有在出海进入第 3 阶段后才开始出海的泡泡玛特等，这些处在不同赛道上的品牌对感知价值都有各自的理解以及发力方向。
细刻旗下有多个快时尚品牌，从 2021 年开始确立了以用户为中心来建立产品力的发展方向。在一整年里，细刻最主要在调整的就是团队的业务思路。细刻 CEO 杨兴建介绍，之前前端业务团队更关注买量的 ROI，以及供应链团队什么时候能交付产品，而现在他们同时会思考产品质量是否过硬，产品和服务能否达到用户预期。
为了了解消费者对细刻品牌的预期，团队在 1 年内做了大规模问卷式的用户调研，同时在日常业务中，细刻开始重视客服的作用，让团队去了解用户的产品体验、服务体验、网站浏览体验，同时将这些反馈分类，与业务、研发以及供应链团队对齐。同时，细刻也会借助类似 Google Trends 这样的产品来洞察消费者，杨兴建分享了一个有趣的现象，“我们旗下有一个专门做环保服装的品牌。我们发现 GenZ 关于环保的价值主张叫得最响，但真正购买细刻环保系列产品的消费者，实际上以 25 岁到 35 岁为主。”
对于细刻来说，跨越阶段最难的地方就是整个团队在业务思维上的转变，不止在品牌的功能价值上继续优化，同时建立与用户的心智连接。而对于泡泡玛特这种出海初期就“两手抓”的企业选择了短期内牺牲一些利润，换取长远发展的做法。
泡泡玛特从 2018 年开始计划出海，与兰亭集势或是细刻除了在出海阶段上有区别，还是一个在国内有一定市场份额后出海的特殊案例。从目前泡泡玛特在海外的布局来看，品牌在海外首先瞄准的是成熟市场，从对潮流文化接受度高、文化有交叉且地理位置更近的韩国开始，泡泡玛特现在的直营门店拓展到了美国、加拿大、英国、新加坡、日本等国家。而在这多个市场，泡泡玛特不是售卖与国内相同的产品，而是了解各市场的文化差异，销售本地消费者接受度更高的产品。